Repetidas veces he observado un error muy común y prácticamente ignorado por gestores de ventas y RR.HH.: la sensible diferencia entre tener atendentes y tener vendedores en tu equipo comercial.
Sé que puede parecer exagerado, pero créeme: esta confusión está costando mucho más caro de lo que imaginas. ¿Y lo peor? Muchas empresas ni siquiera perciben que están alimentando este problema.
La diferencia que nadie quiere ver
Resumidamente, un atendente, como su nombre lo dice, atiende lo que se le solicita y su trabajo está asociado a recepcionar y direccionar personas, con base en lo que necesitan. Para este profesional, cuanto más eficiente y rápidamente resuelva el problema o necesidad del cliente, mejor.
Esto es porque cuanto antes termine, más rápido habrá cerrado su trabajo y no generará acumulaciones ni atrasos. Observa también que, en general, un atendente es mayoritariamente pasivo en la conversación – o sea, recibe las informaciones que necesita por parte de quien pide y pregunta lo esencial para conseguir ayudar con la duda o necesidad presentada.
Con estos puntos, ya puedes identificar fácilmente que este alcance difiere bastante de la rutina de un vendedor. Esto es porque ellos necesitan, con razón, un comportamiento más activo, pues quien quiere vender mucho y bien necesita presentar lo que posee, como también necesita entender más sobre el cliente para mostrar cómo su producto o servicio se alinea con su necesidad.
Sé que hasta aquí no te estoy diciendo nada nuevo.
Pero es justamente en este punto – y en esta diferencia – que está el problema: tenemos muchas personas contratadas como vendedores o pre-vendedores, pero que actúan, de hecho, como atendentes comerciales.
¿Qué es un atendente comercial?
Atendentes comerciales son aquellos que recepcionan al cliente interesado en comprar un producto o servicio de una empresa, pero se concentran en los procesos administrativos: hacer los debidos registros en el CRM o planilla con el mínimo de preguntas posibles; cumplir con las etapas del proceso interno para nuevas oportunidades de la empresa; y pasar al cliente lo más rápido posible a otra etapa o sector.
Atendentes comerciales no usan técnicas de ventas y no exploran más allá de aquello que le es informado por el cliente. Tienen éxito con leads (llamamos lead a toda oportunidad que entra en contacto con la empresa – o que la empresa contacta – y que puede o no llegar a convertirse en cliente) decididos y claros en sus pedidos, generando preferencia por esta «facilidad» y viendo a los clientes que exigen un poco más de interacción como «difíciles». Actúan con cada oportunidad de forma operacional, enfocados en buscar el máximo de «acciones concluidas» posibles.
Aunque el vendedor también actúe como atendente, pues él también aclara dudas, orienta y registra, su trabajo es mucho más amplio que eso. Un vendedor necesita analizar a su cliente y su escenario, y puede hacer esto a través de una escucha activa para entender mejor sus dolores y necesidades, como puede hacer las preguntas correctas para conseguir extraer informaciones importantes.
El tiempo también es un factor importante, pues para el atendente, cuanto más rápido resuelva la demanda, mejor. Para el vendedor, en gran parte de los casos, esta lógica puede hasta hacerle perder la venta.
Un buen vendedor también consigue dejar claro al cliente las ventajas de realizar aquella compra, porque conoce los dolores del cliente; los más eficientes aún consiguen ejemplificar bien las consecuencias de no hacer nada para cambiar su escenario. Y no estoy hablando de «empujar» producto – estoy hablando de ayudar al cliente a ver lo que aún no vio solo.
Por cierto, investigaciones del Rain Group muestran que vendedores que hacen preguntas de descubrimiento profundas – aquellas que van más allá de lo básico y exploran impactos, consecuencias y aspiraciones – tienen 74% más posibilidades de cerrar negocios. No es poca cosa.
Esta diferencia de alcance es aún más evidente cuando hablamos de ventas B2B (cuando se vende a otras empresas), donde habitualmente son negociaciones más complejas y, por eso, demandan del profesional fuertes habilidades técnicas, tales como estudio de las necesidades del cliente, presentación de argumentos sólidos y datos, propuestas comerciales y negociaciones.
¿Puedes imaginar un profesional que actúe con ventas o pre-ventas, o sea, un profesional que necesita vender un producto o servicio, haciendo apenas preguntas esenciales para completar las mínimas informaciones presentes en los campos del CRM?
Pues es así. Pero esto sucede todos los días.
La paradoja mortal de los leads Inbound
Cuando hablamos de empresas que poseen una fuerte presencia de leads inbound, o sea, leads que pidieron el contacto, el problema es aún más crítico y menos percibido.
Déjame explicarte la paradoja: el hecho de que, en general, los leads inbound tengan una conversión superior a leads outbound (leads donde la empresa entró en contacto) y de «no ser necesario» suscitar en el cliente la voluntad de querer saber más, pues fue «él mismo quien buscó», acaba generando una reducción de proactividad, creatividad y, principalmente, de minimización de conocimiento técnico – aspectos que son esenciales para un vendedor.
Es como si estos vendedores atrofiaran sus habilidades y se convirtieran en meros atendentes comerciales.
Pero puedes preguntarme: «¿Pero por qué empeora? Si nosotros estamos buscando al cliente, concuerdo que tenemos que ser más activos. Pero si es el cliente quien busca, no tiene sentido porque él ya demostró interés, ¿correcto?»
¡Pero te digo cariñosamente: es claro que no!
Hasta porque, si apenas la búsqueda del cliente bastara, las ventas inbound convertirían 100%, ¿no estás de acuerdo? Y la realidad es bien diferente: datos de HubSpot muestran que apenas 27% de los leads inbound son calificados para ventas, y de estos, menos de 20% se convierten sin un proceso activo de calificación y consultoría. La tasa de conversión de leads inbound varía de 5 a 15% dependiendo del sector.
Entonces no, el lead inbound no «se vende solo». Necesita tanto de un vendedor como cualquier otro lead – a veces hasta más, porque está comparando, investigando, evaluando. Y si no sabes conducirlo, se irá al competidor que supo hacerlo.
Un vendedor no puede ser apenas un canal receptivo, considerar que necesita apenas instruir a un lead a llegar del punto A al punto B. Menos aún contentarse con apenas aquello que es voluntariamente dicho.
Él necesita desafiarse a hacer preguntas que ayuden a entender más sobre lo que el lead quiere y lo que no quiere. Saber más es el paso mínimo de quien quiere vender ahora y siempre; de quien quiere contribuir para que, en una eventual negociación, no falten informaciones relevantes que sean decisivas en el momento de la venta.
Matthew Dixon y Brent Adamson, autores del estudio «The Challenger Sale», revolucionaron la forma de pensar ventas B2B al mostrar que vendedores que desafían el pensamiento del cliente – que traen insights, que muestran ángulos que el cliente no había considerado – tienen 40% mejor performance que aquellos que apenas construyen relacionamiento o responden preguntas.
Piensa en esto: el vendedor que se destaca no es aquel que concuerda con todo lo que el cliente dice. Es aquel que ayuda al cliente a pensar diferente.
Un caso real: cuando el inbound adormece al equipo
Cuando llegué a una empresa cuyo trabajo era prácticamente 100% inbound, una de las primeras cosas que me llamó la atención fue la pasividad del equipo de pre-ventas. Era un equipo muy bueno, pero totalmente guiado por el ritmo y movimiento del cliente.
Conversé con el CEO y le dije que tenía muchos atendentes, pero muy pocos vendedores. Propuse una secuencia de entrenamientos para «despertar» esta mirada y acción de ventas, y los resultados fueron increíbles. El equipo entendió aspectos fundamentales sobre tiempo de respuesta al lead y encantamiento inicial y esto generó un impacto directo en los resultados del pre-ventas, que venía preocupantemente en caída.
Esto es la prueba de que incluso cuando el cliente busca, aún necesita ser conquistado.
Pero, ¿por qué existen tantos atendentes comerciales disfrazados de vendedores?
Creo que existan varios factores que contribuyen fuerte y directamente para esto. Voy a enfocarme en los principales.
El problema comienza en la contratación
El primer factor es el tipo de contratación, que involucra la relación entre RR.HH. y gestores de ventas. Aún es muy común buscar para el área de pre-ventas personas sin experiencia, pero que demuestran un mínimo de desenvoltura en la comunicación.
El punto es que pre-vendedor es un vendedor también, solo que actúa en la parte inicial de la venta. Él es el responsable del encantamiento inicial, por la calificación (filtro de oportunidades) y por «comprometer» al cliente para la próxima fase, pues es el responsable del pase de testigo al equipo de ventas.
Y cuando las contrataciones dejan de analizar si el candidato posee una mirada mínimamente curiosa o proactiva sobre las cosas, si no tiene miedo o dificultad en lidiar con muchos «noes» por día, si es desinhibido para poder hacer preguntas al cliente sin sentirse avergonzado, probablemente va a actuar de forma muy pasiva y transformar su rutina de trabajo en hacer el paquete básico de preguntas y limitarse a aquello que el lead diga.
Principalmente cuando hablamos de las personas que no saben lidiar con «no» y actúan dentro del universo de ventas, pues ser vendedor es recibir muchas negativas hasta llegar a un «sí». Y si lidiar con este escenario es algo que desmotiva, con el tiempo el rechazo con la función/alcance del trabajo comienza a instalarse, e inevitablemente muchos comienzan a evitar extenderse con leads que presenten un mínimo de desafío, lo que es terrible para un sector que vive de la comunicación e intercambio con el cliente.
Cuando la visión de la venta es sobre «tener labia»
Te sorprendería saber la cantidad de vendedores que aún creen que venta es solamente persuasión, que la forma de hablar y presionar al cliente es aún lo que «da resultado» en ventas, menospreciando estudios, técnicas y, principalmente, la escucha activa para hacer la diferencia en una negociación.
Creo que existe una cultura fuerte que aún ve ventas como un ambiente de baja capacitación donde basta ser extrovertido y hablador para salir bien. Y muchos vendedores que salieron bien sin tener mucha experiencia parecen validar esto.
Sin embargo, hay un mundo de diferencia en vender a quien ya está decidido a comprar y ayudar personas que necesitan aquello, pero que aún no están convencidas. La eficiencia se da en todos los aspectos y muchos usan técnicas que, en muchas ocasiones, desconocen que ya fueron fruto de investigación y estudio.
La verdad es que ventas es una profesión que exige seriedad, dedicación y, sí, mucho estudio. No es sobre «tener el don de la labia» – es sobre dominar técnicas, entender comportamiento humano, saber hacer las preguntas correctas y, principalmente, saber escuchar.
Investigaciones de Harvard Business Review con más de 3.200 profesionales de ventas mostraron que habilidades de escucha activa están entre los tres factores más importantes para construir relaciones con clientes, superando hasta habilidades de persuasión. Un estudio de Gong.io que analizó más de 25 mil llamadas de ventas B2B descubrió que vendedores de alto desempeño hablan apenas 43% del tiempo, mientras vendedores promedio hablan 72% del tiempo. O sea, los mejores vendedores escuchan más de lo que hablan. Irónico, ¿no?
Entonces no, no es solo «don» o «labia» – es técnica, es estudio, es método.
Y aquí está el punto crucial: empresas que entienden esto y toman en serio la capacitación de sus equipos comerciales están años luz adelante de las que aún piensan que basta contratar «gente buena de conversación». Según la Sales Management Association, empresas que invierten en entrenamiento continuo de ventas tienen 50% mayor crecimiento de ingreso neto por vendedor y 17% mayor logro de cuota.
Capacitar a tu equipo no es costo – es inversión que se paga. Y más: es demostración de que entiendes que ventas es profesión seria, que merece desarrollo constante.
Procesos que matan la venta
Y cuando esta visión equivocada de ventas se une a procesos burocráticos, tenemos la receta perfecta para crear atendentes comerciales.
Los procesos y la cultura de la empresa llevan a los pre-vendedores y vendedores a mirar la venta como un proceso casi administrativo, secuencial y burocrático. Se concentra en registros de información, preguntas específicas y secuenciales, donde un lead que responde de una forma diferente ya quiebra todo el proceso y el vendedor queda perdido.
El proceso de ventas se vuelve rígido, enfocado en seguir pitchs donde la creatividad del vendedor no es explorada, sino contenida y programada.
Y aquí hay un dato aterrador: una investigación de Salesforce mostró que vendedores gastan apenas 28% del tiempo realmente vendiendo. ¿El resto? Tareas administrativas, reuniones internas y entrada de datos en el CRM.
Piensa en esto: contratas a un vendedor para vender, pero pasa 72% del tiempo haciendo todo, menos eso. Y después la empresa se pregunta por qué los resultados no vienen.
Y si piensas que esta correlación no tiene sentido ser trazada, tengo un dato más: el concepto Goal Setting Theory (Teoría de Definición de Metas), de Edwin Locke y Gary Latham, mostró que cuando las metas y el sistema de remuneración priorizan acciones operacionales – como número de registros en el CRM, cantidad de llamadas o emails enviados, rapidez en el pase de testigo – en vez de metas de calidad, como profundidad de la calificación o satisfacción del cliente, los profesionales naturalmente priorizan la burocracia.
Actúan como operarios o atendentes, enfocados en «concluir acciones» para alcanzar la meta, no en realmente vender. Es el sistema incentivando el comportamiento equivocado.
Cuando liberar al vendedor hace toda la diferencia
Vi esto en la práctica en otra empresa. En algunos períodos del año, había un volumen grande de trabajo y los vendedores quedaban atascados. En esta empresa, los vendedores también eran responsables de generar todos los links de pagos a los clientes y cuidar del cobro de los pagos.
Negocié con el director de la empresa y con el sector financiero que, en un período tan esperado de conversión para la empresa, los vendedores deberían quedar libres y totalmente enfocados apenas en las ventas. Ellos concordaron y el resultado fue excelente.
Además de desarrollar al equipo, también lo liberamos para dedicarse apenas a vender – lo que llamo Método Curling. También organizamos estrategias de conducción de clientes conforme las habilidades individuales de cada vendedor. ¿El resultado? No solamente alcanzamos la meta, como la superamos en aproximadamente 43%. Un resultado excelente, pero sabemos que la realidad de muchas «máquinas de ventas» está bien distante de esto, sobre todo cuando los profesionales de ventas parecen tener que hacer todo, menos dedicarse a vender.
La alienación del vendedor: operarios en una línea de montaje
Esto nos lleva a considerar otro aspecto importante: la alienación del vendedor en el proceso comercial como un todo.
Es posible compararlos a los operarios que actúan en las fábricas, que solo miran la parte que están montando, sin tener idea del carro que están ayudando a construir. Saben apretar tornillos, pero no entienden la ingeniería detrás del motor. Saben seguir el protocolo, pero no comprenden el propósito.
Cuando un vendedor no entiende el proceso comercial completo – desde la generación de demanda hasta el post-venta, pasando por el journey de decisión del cliente – no consigue tener flexibilidad argumentativa. No sabe cómo lidiar con diferentes cuestionamientos por parte del cliente porque solo memorizó el script, no entendió la lógica.
Sabe que necesita preguntar X, Y y Z, pero no sabe por qué está preguntando. Sabe que necesita llenar los campos del CRM, pero no entiende cómo aquella información impacta la negociación. Sigue los pasos, pero no comprende la estrategia.
Y cuando tienes vendedores alienados del proceso, no tienes vendedores. Tienes ejecutores de tareas. Atendentes comerciales.
Lo que ventas realmente es
Ser vendedor definitivamente no es sobre empujar productos a otras personas. Es sobre entender al otro y ayudarlo a tomar la decisión correcta.
Ventas es sobre comportamiento humano, sobre gestión de tiempo, sobre comunicación asertiva, escucha activa, negociación, pero principalmente es sobre empatía. Sobre mirar al otro y entender cómo piensa, qué quiere y qué teme.
Ventas es un gran momento de conexión con el lead, si así conduces el proceso. Si no, seremos como el atendente comercial que abrimos este texto: queremos apenas garantizar que las dudas sean atendidas y que sea direccionado lo más rápido posible a otra fase.
De ahí podemos expresar la máxima que todo vendedor es un atendente, pero no todo atendente es un vendedor.
¿Cuál es el peso de no percibir esta diferencia?
Ignorar que los procesos comerciales pueden estar contribuyendo para esta atrofia comercial puede, en la más simple expresión, hacer que tu empresa no solo pierda dinero como también pierda la oportunidad de difundir positivamente su marca.
Digo esto porque aunque el cliente no cierre contigo, tu buen trabajo hará que indique a otras personas, el llamado «marketing boca a boca», que es extremadamente relevante. Las personas adoran y confían en indicaciones.
Por eso, es siempre importante verificar cuáles son los criterios utilizados para la contratación de personas para el equipo comercial, así como los procesos diarios exigidos en las rutinas de cada integrante de tu equipo, y el entrenamiento continuo orientado a técnicas comerciales.
Si tu equipo comercial de vendedores o pre-vendedores está más enfocado – y en muchas ocasiones atascado – en cada vez más rutinas burocráticas y administrativas que los alejan y «minan» el uso de su creatividad y de abordajes técnico-comerciales; si usan preguntas como mera forma de cumplir protocolos de registro de informaciones, hay gran posibilidad de que estés cultivando atendentes comerciales. Y tus resultados pueden sentir el impacto de esto.
No se puede «dejar para después» cuando el asunto es capacitar al equipo, revisar procesos comerciales y revisar formatos de contrataciones. No hay empresa que sobreviva sin ventas, por eso es fundamental tener vendedores enfocados y libres para vender. Punto.
Tener una mirada diferenciada en las contrataciones para evitar aquellos fuera de perfil – pues contrataciones equivocadas cuestan caro en todos los sentidos: tiempo, dinero y oportunidades perdidas. Evitar que tu estructura comercial mate la energía y las habilidades únicas que los verdaderos vendedores poseen. Y buscar que el día a día en la operación estimule el sesgo investigativo y solucionador que toda persona que trabaja en ventas debe tener.
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La pregunta que no quiere callar
Si llegaste hasta aquí, probablemente ya estás haciendo la cuenta mentalmente de cuántos «vendedores» son, en verdad, atendentes comerciales bien intencionados presos en procesos que les impiden vender o en aquellos que no tienen perfil ninguno para estar en el área de ventas, ¿correcto?
La buena noticia es que reconocer el problema ya es medio camino andado. La mala noticia es que ignorar esta realidad tiene un precio alto: oportunidades perdidas, clientes mal atendidos, equipos desmotivados y resultados que podrían ser exponencialmente mejores.
Transformar atendentes en vendedores no es sobre presión o metas más agresivas. Es sobre repensar procesos que burocratizar en vez de habilitar. Es sobre contratar con criterio, porque perfil importa más que currículum. Es sobre capacitar continuamente, porque técnicas de ventas no son opcionales, son esenciales. Y es sobre dar autonomía, porque creatividad y flexibilidad son armas poderosas en las manos de quien sabe vender.
Y en este universo, no podemos olvidar que cada conversación es una oportunidad. Cada oportunidad bien trabajada es una venta potencial. Cada venta es crecimiento.
Entonces te pregunto nuevamente: ¿hoy consigues ver más atendentes comerciales o vendedores en tu entorno? ¿Y lo más importante: estás dispuesto a hacer algo al respecto?
Si sí, haz clic aquí y agenda una Charla sobre Ventas con nosotros. Una conversación ligera para entender tu escenario y saber cómo podemos ayudar a tu equipo comercial.
Las grandes transformaciones comienzan cuando dejamos de postergar lo que ya sabemos que necesita cambiar.
Ver también: X-MIND Diagnóstico Comercial con Inteligencia y Enfoque en Conversión para B2B | Liderar no es tener todas las respuestas: es crear las condiciones para que aparezcan
Referencias
Rain Group (2020). «Top-Performing Sales Organizations Research»
- HubSpot Research (2023). «State of Inbound Report»
- Dixon, M. & Adamson, B. (2011). «The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation»
- Harvard Business Review (2017). «The New Sales Imperative»
- Gong.io (2019). «Data-Driven Sales: What Really Works in Sales Conversations»
- Sales Management Association (2017-2018). «Sales Training Impact Study»
- Salesforce (2022). «State of Sales Report»
- Locke, E. A.; Latham, G. P. (2006). «New Directions in Goal-Setting Theory». Current Directions in Psychological Science
