¿Lideras o apenas ocupas un cargo de liderazgo?
Sé que puede parecer duro, pero es una pregunta que todo profesional en posición de gestión debería hacerse a sí mismo. Porque estar jerárquicamente arriba no te hace líder – como máximo, te hace un jefe.
¿Y la diferencia entre los dos? Es brutal.
Según Zaleznik (1977), los jefes tienen autoridad unidireccional – aquella propia de su cargo – y están enfocados en orden y control. Los líderes, por otro lado, tienen influencia multidireccional – mucho más allá de su propio cargo – y se enfocan más en cambio, desarrollo e inspiración.
En otras palabras, un jefe está al frente por su función, por una posición jerárquica que le fue conferida. Un líder es reconocido como liderazgo por los suyos, justamente porque promueve y desarrolla al equipo. El liderazgo no se impone – se conquista.
¿Pero cómo percibir esta diferencia junto con los desafíos diarios de quien es responsable por otros profesionales?
La escena que ya viviste
Estás en medio de una reunión cuando un colaborador te busca con esa cara de «necesito ayuda». Explica el problema y, mentalmente, ya estás pensando: «¿Cómo voy a resolver esto? Si digo que no sé, van a pensar que soy incompetente.»
Entonces inventas algo. Das una orientación rápida. Cierras la conversación. Problema resuelto, ¿verdad?
Equivocado.
Porque mientras te preocupabas por parecer tener todas las respuestas, perdiste la oportunidad de realmente liderar. Peor: tu colaborador salió de allí sin haber desarrollado absolutamente nada. ¿Y tú? Reforzaste un patrón que te desgastará cada vez más, porque no estás desarrollando a nadie – apenas estás apagando incendios.
El mito del líder que necesita tener todas las respuestas
Sé que muchos líderes – la mayoría de las veces, los que tienen menos experiencia – poseen un miedo casi paralizante de estas tales «preguntas sobre qué hacer», cuando aparentemente ya se hizo todo lo que se podía.
Pero te digo una verdad que pocos hablan: lo que marca tu liderazgo no es saber todas las respuestas, sino cómo actúas para resolver el problema junto con los tuyos. Puedes apostar: es mucho más admirable un líder inexperto pero dedicado a su equipo que un «sabelotodo» indiferente.
Si aún estás en duda, recuerda otros profesionales que te lideraron y piensa en aquellos que más admiraste: ¿realmente era el hecho de que tuvieran «todas las respuestas» lo que más te gustaba de ellos?
Si tuviste suerte, en al menos un momento de tu vida, fuiste liderado por alguien que te daba apoyo, te hacía pensar y te desafiaba a ser mejor de lo que eres. Y esto se hace con algunos aspectos únicos: escucha activa, hacer las preguntas correctas y dejarte cómodo para exponer tus opiniones y pensamientos.
¿Tiene sentido para ti lo que digo?
Cuando finalmente entendí esto
Todo cambió cuando realmente me dispuse a aprender de mi equipo. Cuando dejé de tratar los feedbacks con el ego por delante y comencé a verlos como oportunidades genuinas de crecer.
Cuando me dediqué a hablar menos y escuchar con atención, algo increíble sucedió: se sintieron más cómodos para hablar. Vieron que no reaccionaba negativamente a sus comentarios y que realmente entendía los puntos planteados.
En algunas ocasiones, cuando tenía oportunidad, explicaba mi punto de vista, pero nunca como si estuviera defendiéndome de lo que hablaban. Compartía mi perspectiva para que vieran que mi intención era totalmente diferente de lo que habían interpretado.
Y aunque pudiera no estar de acuerdo con algún punto de vista, les aseguraba el derecho de hablar, porque al final, eso es lo que importa. Como decía Voltaire: «Puedo no estar de acuerdo con una palabra de lo que dices, pero defenderé hasta la muerte tu derecho a decirlo».
Esta acción puede parecer «básica», pero quita el abismo y la tensión causada por la diferencia jerárquica. No podemos olvidar que no es fácil para un equipo compartir visiones o incluso dar feedback a quien está en una posición arriba de la suya, pues nunca sabemos cómo el otro va a reaccionar. Y es terrible vivir con este miedo dentro del ambiente de trabajo.
Viví esto en diferentes empresas, con diferentes equipos. Y puedo afirmar que esto no me hizo perder autoridad. Al contrario: me hizo ganar respeto, justamente por estar valorando sus opiniones y visiones.
Y este respeto se justifica en un hallazgo fascinante de Zenger & Folkman: después de analizar 3.492 líderes, descubrieron que los mejores oyentes son percibidos como mejores líderes en 40% de los casos. Pero atención: no basta escuchar pasivamente. Los líderes más eficaces son aquellos que hacen preguntas desafiantes, que ayudan al colaborador a pensar diferente.
Cuando el equipo percibe que el líder no está acumulando defensas, mira los hechos con más honestidad, asume responsabilidad y evoluciona más rápido.
La respuesta que ya existe
Otro punto que pocos perciben: buena parte de las dudas que llegan a los líderes ya tiene respuesta. Y está con quien pregunta.
Lo que lleva a un colaborador a buscarte puede ser, muchas veces, inseguridad en hacer lo que cree que debe hacerse, puede ser una necesidad de validación por el líder o incluso una simple necesidad de atención y conexión (ser visto y escuchado).
Hacer preguntas sobre cuál es su opinión sobre la cuestión en sí, entender cómo fue la lógica de pensamiento y acciones ya hechas, puede crear lazos y conexiones importantes para tu desarrollo como líder y, sobre todo, generar la satisfacción de tus liderados, que se sentirán escuchados.
Michael Bungay Stanier, en sus estudios sobre coaching para líderes, mostró algo poderoso: cuando líderes usan preguntas poderosas en vez de dar respuestas listas, 58% de los colaboradores reportan resolver problemas por cuenta propia, desarrollando autonomía genuina.
Hablar sobre el tema después de escuchar su opinión, compartir tus perspectivas después de comprender las suyas, esto aumenta la conexión y disminuye tu tensión como líder. Y verás que, en muchas ocasiones, ellos mismos se resolverán solo porque hiciste las preguntas correctas para que miraran el hecho bajo otra perspectiva.
Tal vez pienses: «pero hacer esto lleva tiempo y yo siempre estoy con muchas cosas por hacer».
Bueno, tendrás que estar de acuerdo conmigo en que si una profesora dice a los padres de un niño: «no conseguí tiempo para entender y sacar la duda de ella durante las clases» esto generará como mínimo una pregunta obvia: ¿pero este no es tu trabajo principal?
¡Voilà!
Te corresponde a ti – cuyo papel es liderar – dar el debido soporte y direccionamiento, principalmente al elegir o definir el mejor momento para esto.
Kit de preguntas que destraban autonomía
Usa cuando sientas que el colaborador necesita direccionamiento:
«¿Qué ya intentaste? ¿Qué funcionó / no funcionó?» Esta pregunta muestra que confías en la capacidad de que ya haya pensado sobre el problema.
«¿Cuáles son 2–3 opciones viables ahora y los pros/contras de cada una?» Aquí estás desarrollando pensamiento estratégico y análisis crítico.
«Si tuvieras 10 minutos para decidir, ¿qué harías y por qué?» Remueve la parálisis por análisis y fuerza decisión consciente.
«¿Qué impacto tiene esto en los objetivos y KPIs actuales?» Conecta la acción con resultados medibles – esencial para equipos comerciales.
«¿Qué ayuda realmente necesitas de mí?» ¿Decisión? ¿Remover un bloqueo? ¿Recurso? ¿Autorización? Especifica.
Estas preguntas no apenas resuelven el problema inmediato. Enseñan a tu equipo a pensar como tú piensas – sin que necesites estar presente en cada decisión.
Y hay más: Google, en el famoso estudio interno llamado Project Oxygen, identificó que «ser un buen coach» – o sea, hacer preguntas en vez de dar órdenes – es la característica número 1 de los mejores gestores. Equipos con líderes que hacen coaching tienen 27% más satisfacción.
No es poca cosa.
El arte de dar feedback
Y ya que estamos hablando de escucha y de crear ambientes seguros, necesito comentar algo que es mínimamente necesario pero que, increíblemente, necesita ser dicho: momento de feedback no es para opiniones personales — y mucho menos para etiquetas.
Feedback efectivo se ancla en tres pilares: comportamientos observables, consecuencias claras y preguntas antes de suposiciones.
Evita decir por qué crees que la persona hizo aquello de forma directa. Si tienes alguna opinión personal sobre sus motivaciones, pregunta, no afirmes.
Si crees que un colaborador no hizo un abordaje específico que le fue solicitado, no digas que es porque crees que no quiso hacerlo o porque tuvo miedo. ¡Pregunta!
Huye totalmente de «no quisiste» o «fue miedo», pues estas frases generan quiebre de confianza. Mejor formular hipótesis como preguntas: «Noté que esta acción no fue ejecutada. ¿Hubo algo diferente aquí? ¿Qué te generó incomodidad?»
Tomémonos a nosotros mismos como ejemplo: cuando alguien afirma algo sobre ti que no es verdad, o hace una interpretación que en nada corresponde con la realidad, ¿cómo te sientes?
Entonces, ¿por qué hacer esto con tus liderados? Pregunta siempre y entiende sin juicios. De esta forma tienes mucha más posibilidad de realmente contribuir para revertir un escenario negativo.
Feedback bien dado comienza antes, en la escucha, y se materializa en preguntas que ayudan a la persona a pensar mejor sobre su propio comportamiento y sus impactos.
¿Pero qué pasa cuando el error del liderado es evidente?
Imagina que estás tenso o hasta irritado porque tuviste una desavenencia o frustración en el trabajo. Normalmente, en el calor del momento, siempre estamos correctos, ¿no? La consciencia de nuestras fallas normalmente viene después – pues si viene en el momento y tienes humildad y coraje, te disculparás allí mismo. Pero lo común es que nos demos cuenta después, ¿estás de acuerdo?
Ahora imagina que un liderado viene hasta ti, frustrado, irritado o con cualquier otra emoción intensa sobre algo que no salió como quería, o aún, haberse sentido triste u ofendido con una situación.
Pero tú viste – o tienes fuentes que te dijeron – que él quien causó el problema que ahora lamenta.
Entonces te pregunto: ¿justo después de que te llame (o tú lo llames para conversar), cabe iniciar la conversación con acusaciones? Mira, aquí no estoy usando como ejemplo casos extremos que pueden culminar en despido. Estoy hablando de cosas normales del día a día.
Pero volviendo: ¿cabe realmente conducir una conversación de forma acusatoria?
En este momento debes estar pensando «¡pero si la persona está equivocada, está equivocada y punto!».
Y estoy de acuerdo contigo. La persona puede estar equivocada, de hecho.
Pero la psicología considera oro cuando la propia persona reconoce el error, porque el cambio que necesita ocurrir es en quien lo hizo, y no en quien opina. ¿Me explico? Cuando la persona se escucha explicando, la posibilidad de insight y de compromiso con el cambio es mayor.
Entonces, si es mucho más efectivo que una persona reconozca por sí misma, ¿qué tal dejar que lo haga? Y esto solo es posible si afirmas menos y preguntas más.
«¿Cómo te sentiste en aquella situación?»
«¿Por qué crees que este conflicto sucedió?»
«¿Crees que la otra persona lo interpretó del mismo modo que tú?»
«Si pudieras volver atrás, ¿consigues pensar en otro camino para evitar el conflicto?»
Estas preguntas – con escucha genuina y sin juicio – causan un impacto increíble. Porque la persona se sentirá acogida y aún conseguirá reflexionar sobre sus propias acciones, pues se sintió segura para hacerlo.
Infelizmente, según una investigación de Gallup, apenas 23% de los colaboradores concuerdan fuertemente que su líder los ayuda a definir prioridades y pensar por sí mismos.
Cuando esto sucede, el compromiso sube impresionantes 69%.
La diferencia entre dar un sermón y hacer preguntas es literalmente la diferencia entre tener un equipo comprometido o desmotivado.
«¿Y dónde entran las ventas en esto?»
El liderazgo que escucha y pregunta impulsa la venta consultiva. En ciclos complejos de ventas, ganar depende de entender al cliente mejor que el competidor — y esto nace de la investigación.
Y si trabajas con equipos comerciales o con consultoría de ventas, esta habilidad de hacer preguntas en vez de dar respuestas listas es aún más crítica.
Un líder que domina el arte de preguntar está, en verdad, desarrollando vendedores más autónomos, más estratégicos y más confiados. Porque aprendieron a pensar, no apenas a ejecutar.
En entrenamientos de ventas que conduzco, siempre enfatizo que ventas consultivas no son sobre empujar soluciones – son sobre hacer las preguntas correctas para que el cliente descubra por sí mismo lo que necesita. Y la misma lógica se aplica al liderazgo.
La paradoja de liderar
Necesito decirte algo: como líder, recibirás menos reconocimiento por lo que haces bien y más culpa por lo que no siempre controlas.
¿Es injusto? Sí.
¿Vale la pena? También.
Porque no hay nada como ver a alguien do que tú desarrollaste tomar decisiones con seguridad, resolver problemas complejos o liderar con la misma filosofía que aprendió contigo.
Liderar es ayudar a otros a crecer. Y eso no tiene precio.
Entonces te pregunto otra vez:
¿Lideras o solo ocupas un cargo?
¿Tu equipo se siente seguro para hablar contigo? ¿Para discrepar? ¿Para admitir errores?
¿Preguntas más de lo que afirmas? ¿Escuchas más de lo que hablas?
Si no, quizá sea hora de revisar tu enfoque. Porque el liderazgo real no nace del título: nace de la conexión, la escucha y la humildad.
Si quieres conversar sobre cómo desarrollar estas habilidades en ti o en tu equipo, haz clic aquí y agendemos una charla. A veces, las mayores transformaciones comienzan con una conversación honesta sobre dónde estamos y adónde queremos llegar.
Referencias
- Zaleznik, A. (1977). «Managers and Leaders: Are They Different?» Harvard Business Review, 55(3), 67-78.
- Harvard Business Review (2016). «The Value of Active Listening in Leadership»
- Zenger, J. & Folkman, J. (2016). «What Great Listeners Actually Do»
- Google re:Work (2008-ongoing). «Project Oxygen: Eight Habits of Highly Effective Google Managers»
- Bungay Stanier, M. (2016). «The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever»
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). «Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being»
- Gallup (2023). «State of the Global Workplace Report»
