Liderar não é ter todas as respostas: é criar as condições para que elas apareçam

Você lidera ou apenas ocupa um cargo de liderança?

Sei que pode parecer duro, mas é uma pergunta que todo profissional em posição de gestão deveria fazer a si mesmo. Porque estar hierarquicamente acima não te torna líder – pode, no máximo, te fazer um chefe.

E a diferença entre os dois? É brutal.

Segundo Zaleznik (1977), chefes têm autoridade unidirecional – aquela própria de seu cargo – e estão focados em ordem e controle. Já os líderes têm influência multidirecional – muito além do seu próprio cargo – e se focam mais em mudança, desenvolvimento e inspiração.

Em outras palavras, um chefe está à frente por sua função, por uma posição hierárquica que lhe foi conferida. Já um líder é reconhecido como liderança pelos seus, justamente por promover e desenvolver o time. Liderança não se impõe – ela se conquista.

Mas como perceber esta diferença junto com os desafios diários de quem é responsável por outros profissionais?

A cena que você já viveu

Você está no meio de uma reunião quando um colaborador te procura com aquela cara de “preciso de ajuda”. Ele explica o problema e, mentalmente, você já está pensando: “Como vou resolver isso? Se eu disser que não sei, vão achar que sou incompetente.”

Então você inventa algo. Dá uma orientação rápida. Encerra a conversa. Problema resolvido, certo?

Errado.

Porque enquanto você se preocupava em parecer ter todas as respostas, perdeu a chance de realmente liderar. Pior: seu colaborador saiu dali sem ter desenvolvido absolutamente nada. E você? Reforçou um padrão que vai te desgastar cada vez mais, porque você não está desenvolvendo ninguém – está apenas apagando incêndios.

O mito do líder que precisa ter todas as respostas

Eu sei que muitos líderes – na maioria das vezes, os com menos experiência – possuem um receio quase paralisante destas tais “perguntas sobre o que fazer”, quando aparentemente já foi feito tudo que se podia.

Mas te digo uma verdade que poucos falam: o que marca sua liderança não é você saber todas as respostas, mas sim como você age para resolver o problema junto com os seus. Pode apostar: é muito mais admirável um líder inexperiente mas dedicado ao seu time do que um “sabe-tudo” indiferente.

Se ainda está na dúvida, lembre de outros profissionais que te lideraram e pense naqueles que você mais admirou: realmente era o fato deles terem “todas as respostas” o que você mais gostava neles?

Se você teve sorte, em ao menos um momento da sua vida, você deve ter sido liderado por alguém que te dava apoio, te fazia pensar e te desafiava a ser melhor do que você é. E isso se faz com alguns aspectos únicos: escuta ativa, fazer as perguntas certas e deixar você à vontade para expor suas opiniões e pensamentos.

Faz sentido pra você o que eu digo?

Quando eu finalmente entendi isso

Tudo mudou quando realmente me dispus a aprender com meu time. Quando parei de tratar feedbacks com o ego na frente e comecei a ver neles oportunidades genuínas de crescer.

Quando me dediquei a falar menos e ouvir com atenção, algo incrível aconteceu: eles se sentiram mais à vontade para falar. Viram que eu não reagia negativamente aos comentários deles e que realmente entendia os pontos levantados.

Em algumas vezes, quando tinha oportunidade, eu explicava meu ponto de vista, mas nunca como se estivesse me defendendo do que falavam. Compartilhava minha perspectiva para que vissem que minha intenção era totalmente diferente do que haviam interpretado.

E mesmo que eu pudesse não concordar com algum ponto de vista, eu assegurava a eles o direito de falar, porque ao final, é isso que importa. Como dizia Voltaire: “Posso não concordar com uma palavra do que dizes, mas defenderei até a morte o teu direito de dizê-lo”.

Esta ação pode parecer “básica”, mas ela tira o abismo e a tensão causada pela diferença hierárquica. Não podemos esquecer que não é fácil para um time compartilhar visões ou até mesmo dar feedback para quem está numa posição acima da sua, pois nunca sabemos como o outro vai reagir. E é terrível viver com este receio dentro do ambiente de trabalho.

Vivi isso em diferentes empresas, com diferentes times. E posso afirmar que isso não me fez perder autoridade. Pelo contrário: me fez ganhar respeito, justamente por estar valorizando suas opiniões e visões.

E este respeito se justifica num achado fascinante de Zenger & Folkman: após analisarem 3.492 líderes, descobriram que os melhores ouvintes são percebidos como melhores líderes em 40% dos casos. Mas atenção: não basta ouvir passivamente. Os líderes mais eficazes são aqueles que fazem perguntas desafiadoras, que ajudam o colaborador a pensar diferente.

Quando a equipe percebe que o líder não está acumulando defesas, ela olha para os fatos com mais honestidade, assume responsabilidade e evolui mais rápido.

A resposta que já existe

Outro ponto que poucos percebem: boa parte das dúvidas que chegam aos líderes já tem resposta. E ela está com quem pergunta.

O que leva um colaborador a te procurar pode ser, muitas vezes, insegurança em fazer o que acredita que deve ser feito, pode ser uma necessidade de validação pelo líder ou até mesmo uma simples necessidade de atenção e conexão (ser visto e ouvido).

Fazer perguntas sobre qual a opinião dele sobre a questão em si, entender como foi a lógica de pensamento e ações já feitas, pode criar laços e conexões importantes para seu desenvolvimento como líder e, sobretudo, gerar a satisfação de seus liderados, que se sentirão ouvidos.

Michael Bungay Stanier, em seus estudos sobre coaching para líderes, mostrou algo poderoso: quando líderes usam perguntas poderosas ao invés de dar respostas prontas, 58% dos colaboradores relatam resolver problemas por conta própria, desenvolvendo autonomia genuína.

Ao falar sobre o tema depois de ouvir a opinião dele, compartilhar suas perspectivas após compreender as dele, isso aumenta a conexão e diminui sua tensão como líder. E você vai ver que, em muitas das vezes, eles mesmos se resolverão só porque você fez as perguntas certas para eles olharem para o fato sob outra perspectiva.

Talvez você pense: “mas fazer isso leva tempo e eu estou sempre com muitas coisas para fazer”.

Ora, você há de concordar comigo que se uma professora fala para os pais de uma criança: “não consegui tempo para entender e tirar a dúvida dela durante as aulas” isso vai gerar no mínimo uma pergunta óbvia: mas este não é o seu principal trabalho?

Voilà!

Cabe a você – cujo papel é liderar – dar o devido suporte e direcionamento, principalmente ao escolher ou definir o melhor momento para isso.

Kit de perguntas que destravam autonomia

Use quando sentir que o colaborador precisa de direcionamento:

“O que você já tentou? O que funcionou / não funcionou?” Esta pergunta mostra que você confia na capacidade dele de já ter pensado sobre o problema.

“Quais são 2–3 opções viáveis agora e os prós/contras de cada?” Aqui você está desenvolvendo pensamento estratégico e análise crítica.

“Se você tivesse 10 minutos para decidir, o que faria e por quê?” Remove a paralisia por análise e força decisão consciente.

“Qual impacto isso tem nos objetivos e KPIs atuais?” Conecta a ação com resultados mensuráveis – essencial para times comerciais.

“De que ajuda você realmente precisa de mim?” Decisão? Remover um bloqueio? Recurso? Autorização? Especifique.

Essas perguntas não apenas resolvem o problema imediato. Elas ensinam seu time a pensar como você pensa – sem que você precise estar presente em cada decisão.

E tem mais: o Google, no famoso estudo interno chamado Project Oxygen, identificou que “ser um bom coach” – ou seja, fazer perguntas ao invés de dar ordens – é a característica número 1 dos melhores gestores. Equipes com líderes que fazem coaching têm 27% mais satisfação.

Não é pouca coisa.

A arte de dar feedback

E já que estamos falando de escuta e de criar ambientes seguros, preciso comentar algo que é minimamente necessário mas que, por incrível que pareça, precisa ser dito: momento de feedback não é para opiniões pessoais — e muito menos para rótulos.

Feedback efetivo se ancora em três pilares: comportamentos observáveis, consequências claras e perguntas antes de suposições.

Evite dizer o porquê você acha que a pessoa fez aquilo de forma direta. Se tem alguma opinião pessoal sobre as motivações dela, pergunte, não afirme.

Se acha que um colaborador não fez uma abordagem específica que lhe foi solicitada, não diga que é porque acha que ele não quis fazer ou porque teve medo. Pergunte!

Fuja totalmente de “você não quis” ou “foi medo”, pois estas frases geram quebra de confiança. Melhor formular hipóteses como perguntas: “Notei que esta ação não foi executada. Houve algo diferente aqui? O que te gerou desconforto?”

Tomemos a nós mesmos como exemplo: quando alguém afirma algo sobre você que não é verdade, ou faz uma interpretação que em nada corresponde com a realidade, como você se sente?

Então, por que fazer isso com seus liderados? Pergunte sempre e entenda sem julgamentos. Desta forma você tem muito mais chance de realmente contribuir para reverter um cenário negativo.

Feedback bem dado começa antes, na escuta, e se materializa em perguntas que ajudam a pessoa a pensar melhor sobre o próprio comportamento e seus impactos.

Mas e quando o erro do liderado é evidente?

Imagine você tenso ou até irritado porque teve uma desavença ou frustração no trabalho. Normalmente, no calor do momento, sempre estamos certos, não é? A consciência de nossas falhas normalmente vem depois – pois se vier na hora e você tiver humildade e coragem, você se desculpará ali mesmo. Mas o comum é a gente se perceber depois, concorda?

Agora imagina que um liderado vem até você, frustrado, irritado ou com qualquer outra emoção intensa sobre algo não ter ido como ele queria, ou ainda, ter se sentido triste ou ofendido com uma situação.

Mas você viu – ou tem fontes que lhe disseram – que ele quem causou o problema que agora lamenta.

Aí te pergunto: será que, imediatamente após ele te chamar (ou você chamá-lo para conversar), cabe iniciar a conversa com acusações? Veja bem, aqui não estou usando como exemplo casos extremos que podem culminar em demissão. Estou falando de coisas normais do dia a dia.

Mas voltando: cabe mesmo conduzir uma conversa de forma acusatória?

Neste momento você deve estar pensando “mas se a pessoa está errada, está errada e ponto!”.

E eu concordo com você. A pessoa pode estar errada, de fato.

Mas a psicologia considera ouro quando a própria pessoa reconhece o erro, porque a mudança que precisa ocorrer é em quem fez, e não em quem opina. Me explico? Quando a pessoa se ouve explicando, a chance de insight e de compromisso com a mudança é maior.

Então, se é muito mais efetivo que uma pessoa reconheça por si mesma, que tal deixar que ela o faça? E isso só é possível se você afirmar menos e perguntar mais.

“Como você se sentiu naquela situação?”

“Por que acha que este conflito aconteceu?”

“Acredita que a outra pessoa interpretou do mesmo jeito que você?”

“Se pudesse voltar atrás, consegue pensar em outro caminho para evitar o conflito?”

Estas perguntas – com escuta genuína e sem julgamento – causam um impacto incrível. Porque a pessoa vai se sentir acolhida e ainda conseguirá refletir sobre suas próprias ações, pois se sentiu segura para isso.

Infelizmente, segundo uma pesquisa da Gallup, apenas 23% dos colaboradores concordam fortemente que seu líder os ajuda a definir prioridades e pensar por si mesmos.

Quando isso acontece, o engajamento sobe impressionantes 69%.

A diferença entre fazer sermão e fazer perguntas é literalmente a diferença entre ter um time engajado ou desmotivado.

“E onde entram vendas nisso?”

A liderança que escuta e pergunta impulsiona a venda consultiva. Em ciclos complexos de vendas, ganhar depende de entender o cliente melhor que o concorrente — e isso nasce da investigação.

E se você trabalha com times comerciais ou com consultoria de vendas, essa habilidade de fazer perguntas ao invés de dar respostas prontas é ainda mais crítica.

Um líder que domina a arte de perguntar está, na verdade, desenvolvendo vendedores mais autônomos, mais estratégicos e mais confiantes. Porque eles aprenderam a pensar, não apenas a executar.

Em treinamentos de vendas que conduzo, sempre enfatizo que vendas consultivas não são sobre empurrar soluções – são sobre fazer as perguntas certas para o cliente descobrir por si mesmo o que precisa. E a mesma lógica se aplica à liderança.

O paradoxo de liderar

Preciso te contar uma verdade sobre liderança que poucos falam: você vai receber menos reconhecimento pelo que faz certo e mais culpa pelo que nem sempre é sua responsabilidade.

É injusto? Do ponto de vista puramente humano, preto no branco, sim. É injusto.

Mas liderar também traz alegrias únicas que nenhum cargo, bônus ou reconhecimento consegue substituir.

É como ter filhos. Te cansa, dá trabalho, consome seu tempo, testa sua paciência. Mas aí a criança dá um sorrisinho e você ganhou seu dia inteiro.

Com liderança é a mesma coisa. Você vai passar semanas, meses desenvolvendo alguém. Vai repetir as mesmas orientações, fazer as mesmas perguntas, ter paciência quando queria só dar a resposta pronta.

E de repente, aquela pessoa que vinha te pedir ajuda para tudo passa a resolver sozinha um problema complexo. Ou toma uma decisão difícil com confiança. Ou lidera outros com a mesma abordagem que você ensinou.

E naquele momento, você sabe: valeu cada segundo.

Porque liderança não é sobre você. É sobre quantas pessoas você consegue fazer crescer. É sobre criar um ambiente onde todos podem pensar, errar, aprender e se tornar melhores versões de si mesmos.

E isso, acredite, não tem preço.

Liderar não é sobre ter todas as respostas. É sobre fazer as perguntas certas e ter a humildade de ouvir as respostas, mesmo quando elas nos desafiam.

Então te pergunto novamente:

Você lidera ou apenas ocupa um cargo de liderança?

Seu time se sente seguro para falar com você? Para discordar? Para admitir erros?

Você pergunta mais do que afirma? Escuta mais do que fala?

Se a resposta for não, talvez seja hora de repensar sua abordagem. Porque liderança de verdade não vem do título – vem da conexão genuína, da escuta ativa e da coragem de não ter todas as respostas.

E no final das contas, os melhores líderes não são os que sabem tudo. São os que criam ambientes onde todos podem crescer, errar, aprender e, principalmente, pensar por si mesmos.

Se quiser conversar sobre como desenvolver essas habilidades em você e no seu time de liderança, clique aqui e vamos agendar um bate-papo. Às vezes, as melhores transformações começam com uma conversa honesta sobre onde estamos e aonde queremos chegar.

Referências

1. Zaleznik, A. (1977). “Managers and Leaders: Are They Different?” Harvard Business Review, 55(3), 67-78.
   
2. Harvard Business Review (2014). “The Value of Active Listening in Leadership”
   
3. Zenger, J. & Folkman, J. (2016). “What Great Listeners Actually Do”
   
4. Google re:Work (2008-ongoing). “Project Oxygen: Eight Habits of Highly Effective Google Managers”
   
5. Bungay Stanier, M. (2016). “The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever”
   
6. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being”
   
7. Gallup (2023). “State of the Global Workplace Report”